La plupart des politiques de santé interviennent au moment de l’arrêt de travail, au mieux lorsque les tensions deviennent visibles, rarement avant. Ce décalage tient moins à un manque de volonté qu’à une difficulté bien réelle : celle de lire les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des situations établies.
Table des matières
Absentéisme au travail, stress, épuisement : état des lieux en Suisse
Ce que les signaux faibles ont en commun
4 situations vécues, une même dynamique
2 moments clés pour sensibiliser et agir
Un e-learning modulable, ancré dans le réel et personnalisable
Absentéisme au travail, stress, épuisement : état des lieux en Suisse
Avant qu’un collaborateur ne soit en arrêt maladie, il existe presque toujours une phase silencieuse :
- surcharge émotionnelle qui s’accumule,
- relation avec un manager ou un collègue qui se dégrade,
- sentiment de perte de sens,
- épuisement qui progresse vers un burn-out, sans être nommé.
Cette phase peut durer des semaines, parfois des mois. Elle est rarement exprimée spontanément, soit parce que les signaux ne sont pas encore clairement identifiés par la personne elle-même, soit parce que les exprimer comporte un risque professionnel perçu.
C’est dans ces moments informels, encore réversibles, que se joue l’essentiel. Le Baromètre Conditions de travail 2025 de Travail.Suisse, conduit avec la Haute école spécialisée bernoise auprès de + 1 400 actifs, donne une mesure de cet espace invisible :
- 4 personnes sur 10 se disent souvent ou très souvent épuisées émotionnellement en fin de journée.
- Autant subissent un stress fréquent, jugé « alarmant » par les chercheurs.
- La dimension Santé affiche en 2025 sa dégradation la plus marquée depuis le lancement de l’enquête.
Ces chiffres ne mesurent pas l’absentéisme : ils traduisent ce qui le précède.
Pour les entreprises, limiter l’absentéisme se joue dans la lecture des signaux qui l’annoncent.
Ce que les signaux faibles ont en commun
Discrets, ils s’inscrivent dans des comportements ordinaires, légèrement décalés par rapport à la normale :
- un collaborateur habituellement fiable qui commence à rater des délais,
- une personne habituellement vive qui ne prend plus la parole en réunion,
- un manager qui raccourcit ses échanges individuels avec son équipe…
Pris isolément, chacun de ces signaux peut s’expliquer facilement. Mis bout à bout, ils forment un tableau plus préoccupant.
Ce qui rend ces signaux difficiles à traiter, c’est qu’ils n’appartiennent à aucune catégorie claire. Ces risques psychosociaux ne sont pas encore des problèmes de performance. Ni des conflits déclarés. Ni des situations médicales. Ils existent dans un entre-deux que les organisations ne savent généralement ni nommer, ni aborder.
En Suisse, la loi sur le travail (LTr) et le Code des obligations (art. 328) imposent aux employeurs de protéger la santé psychique de leurs collaborateurs, et ce au-delà de la seule gestion des arrêts maladie. Ce cadre légal appelle une démarche active de prévention.
4 situations vécues, une même dynamique
Les cas qui suivent, tirés du terrain, illustrent non seulement les différentes formes que peut prendre cette phase silencieuse, mais aussi ce qu’elle révèle sur les angles morts pour les équipes et les managers.
Deux collègues qui ne se parlent plus
Tout commence par un désaccord sur un sujet anodin en apparence. Les échanges directs entre ces 2 collègues ont progressivement cessé : ils communiquent par mail ou via des tiers. L’équipe perçoit la tension sans pouvoir la nommer ni la comprendre.
Ce type de situation est l’une des plus fréquentes en entreprise, et l’une des plus sous-estimées. Elle consomme de l’énergie collective, sans atteindre le seuil qui déclencherait une intervention du manager ou des services RH. Et si la tentation de ne pas prendre parti est compréhensible, elle est aussi coûteuse : sans cadre pour rouvrir la conversation, la situation se fige.
Un collaborateur expérimenté, un management trop encadrant
Un salarié senior, autonome et reconnu, se retrouve sous la responsabilité d’un nouveau manager qui multiplie les points de contrôle et questionne les méthodes établies. Ce que le manager interprète comme du pilotage rigoureux est vécu par le collaborateur comme une remise en cause de sa compétence. Il se replie. Fait le minimum. Envisage de partir.
Ce glissement est silencieux précisément parce que, vu de l’extérieur, tout fonctionne : les livrables arrivent, les réunions ont lieu. Ce n’est qu’en creusant qu’on perçoit l’érosion du sens accordé au travail, de la confiance, de l’engagement.
Ces trois éléments figurent parmi les facteurs que le Baromètre Conditions de travail 2025 de Travail.Suisse identifie comme déterminants pour la santé psychique au travail. Mais leur dégradation ne se voit pas dans les tableaux de bord habituels.
Un collaborateur aux prémices de l'épuisement
Il arrive tôt, repart tard, ne déjeune plus vraiment. Il ne se plaint pas. Mais il est plus irritable, moins réactif, ses erreurs ont légèrement augmenté. Ses collègues supposent qu’il traverse une période chargée. Son manager pense qu’il gère.
Le Baromètre 2025 indique :
- que plus d’un actif suisse sur 2 effectue souvent des heures supplémentaires,
- et qu’un tiers n’a pas suffisamment de temps libre dans la semaine pour récupérer.
Ces chiffres décrivent un contexte dans lequel l’épuisement progressif est banalisé, ce qui le rend encore plus difficile à identifier comme signal d’alerte. Celui qui s’épuise ne voit pas toujours ce qui lui arrive. L’entourage professionnel est alors souvent mieux placé pour le percevoir, à condition d’avoir les repères pour le faire.
Quand un mal-être personnel déborde dans le cadre professionnel
Le comportement d’un collaborateur a changé sans que rien, dans son activité professionnelle, ne l’explique directement. Il est moins concentré, parfois absent mentalement, ou parfois trop présent dans ses réactions. La sphère personnelle interfère probablement avec le travail.
Cette situation place les managers dans une situation peu confortable : jusqu’où va leur rôle ? La réponse n’est pas d’explorer ce qui ne les regarde pas, mais de maintenir le lien, de signifier que le changement est visible, et d’orienter vers les interlocuteurs compétents : médecin du travail, services d’assistance, dispositifs internes, etc. Savoir passer la main est une compétence managériale concrète. Elle s’apprend.
Le double point de vue comme outil de lecture et de compréhension
Chacune de ces situations doit avoir deux lectures : selon le vécu du collaborateur et selon le vécu du manager. Ils ne se rejoignent pas spontanément, car chacun lit la réalité depuis sa position. Former les uns et les autres à percevoir l’autre perspective, sans nécessairement l’approuver, est le point de départ de toute intervention utile.
C’est aussi ce qui distingue une approche pédagogique efficace sur les risques pychosociaux d’une simple sensibilisation : présenter des situations réalistes, proposer des réactions possibles, les déconstruire pour en mesurer les effets réels. C’est ce qui permet au collaborateur comme au manager de développer une capacité de lecture qui ne s’acquiert pas par un exposé théorique.
Ces situations vous évoquent quelque chose ? Découvrez notre formation e-learning : un outil opérationnel pour permettre à vos équipes de répérer ces signaux faibles, dès maintenant.
2 moments clés pour sensibiliser et agir
L’onboarding est l’un de ces moments clés : les premières semaines dans une nouvelle entreprise sont une période à risque sous-estimée. Un nouveau collaborateur qui intègre un collectif traversant des tensions, ou un manager fraîchement nommé qui découvre ses responsabilités sans repères sur les dynamiques humaines, peut se retrouver dans des configurations difficiles sans les outils pour les lire. Intégrer un module RPS dans le parcours d’accueil, c’est à la fois poser dès le départ un cadre commun, et c’est aussi un signal clair sur la culture de l’organisation.
Le dispositif présentiel est l’autre. Un atelier, un séminaire managérial ou une journée de cohésion crée des échanges et des moments de sensibilisation. Mais ces formats ont leurs limites : le contenu se dilue rapidement, tous les collaborateurs n’y participent pas au même moment, et la mise en pratique n’est pas outillée. Proposé en amont, un module e-learning crée le socle commun qui rend les échanges plus denses. En aval, il fixe les acquis et donne accès aux ressources au moment où une situation concrète se présente.
Un e-learning modulable, ancré dans le réel et personnalisable
Notre formation en ligne Bien-être au travail : reconnaître et prévenir les risques psychosociaux fait partie du catalogue des “Spots RH” dédiés à la Qualité de Vie au Travail (QVT).
Les équipes y découvrent plusieurs vidéos de situation réalistes et analysent des réactions possibles, avec l’explication de leurs effets concrets. Point différentiant de la formation : elle s’appuie sur une bibliothèque de cas pratiques dans laquelle chaque entreprise peut puiser, pour adapter le contenu à son univers. De nouveaux cas peuvent également être produits sur mesure.
La production, particulièrement soignée, intègre le regard d’une psychologue du travail pour contextualiser chaque situation et ouvrir des pistes d’action. Chaque organisation peut aussi enrichir la formation d’un apport audio ou vidéo réalisé par ses propres personnes ressources (psychologue du travail, etc.). Cette modularité permet de construire un parcours personnalisé, au plus près des spécificités de chaque organisation.
Chaque séquence se clôt sur un récapitulatif des points clés. Enfin, un focus dédié aux managers traite spécifiquement leur posture et leur marge d’intervention.
Questions fréquentes sur le bien-être au travail
Qu'est-ce qu'un risque psychosocial (RPS) ?
Un risque psychosocial désigne un facteur lié à l’organisation du travail ou aux relations professionnelles susceptible de porter atteinte à la santé mentale, physique ou sociale d’un collaborateur. Stress chronique, surcharge de travail, tensions relationnelles, manque de reconnaissance ou perte de sens en sont des exemples courants.
Quel est le lien entre RPS et absentéisme ?
Les risques psychosociaux ne se traduisent pas systématiquement par un arrêt de travail, mais ils précèdent souvent les absences liées à des causes psychologiques. Une phase silencieuse, informelle et non médicalisée s’installe généralement avant l’arrêt, durant laquelle les signaux faibles restent peu ou pas exprimés.
Qui est responsable de la prévention des RPS dans l'entreprise ?
En Suisse, la loi sur le travail (LTr) et le Code des obligations imposent à l’employeur de protéger la santé psychique de ses collaborateurs. Cette responsabilité s’exerce au quotidien, à travers l’organisation du travail et la posture managériale, pas uniquement lors de la gestion des arrêts.
Quel rôle joue le manager dans la prévention des RPS ?
Le manager occupe une position d’observation privilégiée pour repérer les signaux faibles dans son équipe. Sa marge d’action ne consiste pas à se substituer à un professionnel de santé, mais à maintenir le lien, nommer ce qui est observé, et orienter vers les ressources compétentes.
Glossaire
Burn-out (épuisement professionnel)
État d’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une exposition prolongée à un stress professionnel non régulé. Se distingue d’une fatigue passagère par sa durée et son intensité.
Charge mentale
Effort cognitif et émotionnel mobilisé par une personne pour gérer ses tâches professionnelles, anticiper les imprévus et maintenir son niveau d’attention. Une charge mentale excessive et prolongée constitue un facteur de risque psychosocial.
Décharge (au sens du Baromètre Travail.Suisse)
Ensemble des ressources et marges de manœuvre dont dispose un collaborateur pour faire face à la charge de travail : autonomie, soutien, temps de récupération. Une décharge insuffisante aggrave les effets de la charge.
Démission intérieure
Désengagement progressif d’un collaborateur qui continue à occuper son poste sans plus s’y investir réellement. Se manifeste par un retrait, une baisse d’initiative et un désintérêt pour les enjeux de l’équipe.
OLAA (ordonnance sur l'assurance-accidents)
Texte réglementaire suisse précisant les obligations de l’employeur en matière de prévention des accidents et des atteintes à la santé liées au travail.
Présentéisme
Fait de se rendre au travail tout en étant malade ou en incapacité réelle d’assurer ses tâches normalement. Contrairement à l’absentéisme, le présentéisme est souvent invisible mais impacte durablement la santé et la productivité.
QVT (Qualité de Vie au Travail)
Approche centrée sur les leviers d’épanouissement professionnel : sens du travail, reconnaissance, équilibre vie professionnelle/vie privée. Complémentaire à la prévention des RPS, elle intervient une fois l’environnement de travail sécurisé.